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员工不是“成本”而是“资产”

联邦快递中国区总经理钟国仪，同时也是联邦快递在中国的合油轮资公司大田-联邦快递的总经理，谈起这个全球规模最大的速递运输公司在中国的发展，钟国仪很是兴奋和自豪：2000年他来到中国的时候，联邦快递在中国只有100多名员工，今天已有2700多名员工；那时联邦快递在中国只在几十个城市有业务，目前服务覆盖范围早已经超过了200个城市。现在，亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。

还有一个对比发生在钟国仪自己的身上：2000年他来到中国的时候，生长在香港的他还几乎不会讲普通话，一个有趣的情景是公司的管理人员都想和他练英语，而他想学普通话，因此大家和他讲英语，而他用磕磕巴巴的普通话回答。钟国仪说，和管理人员讲英语也没有什么，但是有一个问题：不能和一线员工交流。这是他不能容忍的。为了学普通话，钟国仪甚至把全家都搬到北京来，现在他已经可以用很流利的普通话和员工交流了。

钟国仪喜欢说一句话：打动员工的心。说这句话的时候他语速总是变得很慢，同时把手放在自己的胸口。同时他喜欢强调"经营哲学"：公司对待员工的看似简单的基本理念却衍生出一整套独特的方法，而这些方法反过来又对公司的经营产生着非常巨大的影响。比如，员工是公在全部运动进程中司的资产还是成本？对于这个问题，不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等，这些"投资"组合起来才能"打动员工的心".

沟通了解员工需求

听说联邦快递有一个独特的P-S-P的经营理念？

是的，这是公司创始人也是现任联邦快递集团总裁施伟德（Fred Smith ）拟订的公司口号，自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。P-S-P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果为减量化提供可能我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。

公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到"使命必达".联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。

这套理念把员工定位为资产而不是成本，那么你们是如何投资的

我认为要照顾到员工的需求，这个需求不仅是在薪水上面，而是要从更广泛的角度来看。员工到一个公司里来会考虑很多问题：这里是不是有一个环境可以发挥我的才能？薪水和福利是否有竞争力？我有没有受到公平的待遇？公司发展好了对我有什么好处？公司对我的要求是什么？我做的工作是不是受到认同？我们要满足员工的需求，提供给员工一个好的环境让他们很好的表现自己，最重要是通过不同的组合打动他们的心。在这些打包带工作当中首先就是沟通。

我的大部分工作时间都是在沟通，不仅是和经理沟通，还要经常到现场去和一线员工沟通。首先要从高层领导开始创造一个很好的沟通气氛。我一开始到现场去，一线的员工见到我还是有一些敬畏的感觉。他们有些人叫我"钟总"，我说就叫我的名字好了，我也走上前去看他们的胸牌，说："你叫什么名字，我也称呼你的名字。"这样慢慢大家之间就没有紧张的感觉了。

我们现在在国内服务络取下试件扩张得很快，联邦快递是1984年开始在中国发展业务的，最早运用其它商业航班来提供出口快递服务，从1999年起与大田集团在北京成立合资企业-大田-联邦快递有限公司在中国开展业务。我们在一个城市筹备分公司的时候，我一定会先到那里去和所有的一线员工见面，和他们分享公司的远景，公司的文化。

我们有很多和员工见面的方法，比如"Skip Level"，我们会直接到运送站里去，在他的直接主管不在场的情况下和员工见面，我们还有"Town扎啤机 Hall Meeting"，这是联邦快递一年一度的员工联谊会，大家借此机会相聚一起，施展才艺的同时也能畅所欲言，高层管理人员都会到场，上一次有员工在表演魔术时候，还请我协助，这种活动增进了管理人员和员工之间的了解。

有员工提意见，你们会接受吗？

举一个例子：联邦快递是一个"安全至上"的公司，我们一线员工穿的皮鞋都是特制的，一开始每人只有一双鞋。后来我到现场的时候，有一个员工就给我提了一条意见：只有一双鞋不够用。我回来以后就立刻召集经理开会，在国外给每一个一线员工定制了一双鞋。这种鞋是很贵的，我们有一千多名一线员工，花费了几十万。但是我觉得很值得。

和一线员工的距离越短越好，如果我们把沟通做好，员工就可以把心里想的表达出来而不必害怕。很多公司遇到的问题是，员工没有办法把意见说出来，结果就是一层一层隐瞒，最后整个公司变成一个信息流通不